6.2.3活动排序的产出
　　1.项目网络图（Projectnetworkdiagrams）
　　项目网络图就是以图的形式展示项目各活动（工序）之间的逻辑关系（依赖关系）。
　　1．PERT：计划评审技术（ProgramEvaluationandReviewTechnique）；
　　2．CPM：关键路径法（Criticalpatchmethod）
　　3．PDM：前导图法（precedencediagrammingmethod）
　　2.活动清单更新（Activitylistupdates）
　　如同活动定义过程可以造成工作分解结构更新一样，绘制项目网络图时也会发现一项活动需要分解或者重新定义才能画成其正确的逻辑关系的情况。
　　6.3活动所需时间估算
　　活动所需时间估算就是根据关于项目范围与资源的信息估算所需时间，将其作为制订进度所需投入的过程。
　　活动所需时间估算的投入一般来自项目班子中最熟悉某项具体活动性质的个人或集体。考|试/大这项估算通常都是逐步细化与完善的，估算过程要考虑投入数据是否存在及其质量。因此，估算结果可以假定是逐步趋于准确，其质量优劣是已知的。项目班子中最熟悉某项具体活动性质的个人或集体应当亲自完成活动所需时间估计，或者至少对其进行审核。
　　估算完成某项活动所需工时单位数时，往往还要求考虑过程时间。大多数电脑日程安排软件均以若干种不同的工时单位日历来解决这个问题。
　　项目所需总时间也可用以下介绍的工具和技术进行估算，考|试/大但以应用进度制订的产出进行计算最为妥善。项目班子可将项目所需时间视为一个概率分布（应用概率分析技术），或者视为一个单点估计（应用确定性算法技术）。
　　6.3.1活动所需时间估算的投入
　　1.活动清单（Activitylist）
　　2.制约因素（Constraints）
　　3.假设（Assumptions）
　　例如项目进行期间的各报告间隔，项目可规定最长的报告间隔，即两个报告期。
　　4.资源要求（Resourcerequirements）
　　大多数活动的所需时间在很大程度上受到所分配资源的重大影响。例如，两个人共同工作时，完成一项设计活动所需时间估算可能只是单独工作时所需时间的一半；而一个半职工作的人完成一项活动所需时间通常至少是全职工作人员所需工时的两倍。然而，随着额外资源的增多，项目会出现沟通过载，从而降低劳动生产率，使生产所获得的改进随资源的增加而递减。
　　5.资源能力（Resourcecapabilities）
　　大多数活动的所需时间都受到所分配的人力与物质资源能力的重大影响，例如，如果两人都分配全职工作，则通常可指望资深人员完成指定活动所用时间要比初级人员少。
　　6.历史资料（Historicalinformation）
　　从以下的一个或多个来源往往可以获得许多类型活动所需时间的历史资料：
　　项目档案：参与项目的一个或多个组织可能会保留过去项目结果的记录，其详细程度足以帮助作出活动所需时间的估算。考|试/大在某些应用领域中，个别队伍成员也可能会保留此种记录。
　　市场出售的所需时间估算数据库软件——历史资料常常可以在市场上买到。这些数据库在活动时间不受实际工作内容影响时往往特别有用（例如，混凝土养护需要的时间，政府机构对于某类申请一般要多长时间给予回答）。
　　项目班子知识。项目班子个别成员可能记得过去所用的实际时间或时间估计。这些回忆虽很有用，但一般不如有案可查的结果可靠。（PMI的重要观点）
　　7.已识别风险（Identifiedrisks）
　　风险（无论是威胁还是机会）对活动所需时间有重大影响。项目班子要考虑风险影响在每项活动基准所需时间估算中的列入程度，包括概率高或者后果严重的风险。