作者：汪小金 项目管理博士，PMP

澳大利亚维多利亚大学项目管理博士，澳大利亚墨尔本皇家理工大学工程项目管理硕士。

国内外12年项目管理研究与教学，世界银行贷款大型国际工程13年项目管理实践。全程参与鲁布革水电站项目，优秀项目经理。

项目管理国际标准《PMBOK指南》（第四版）中文翻译审校委员会主任（PMI指定），《PMBOK指南》（第五版）2012版撰稿人（国内唯一）。

2001年，PMI国际研究生年度论文奖（唯一华人获此奖）。

残余风险 VS 次生风险

1.概念

残余风险是指在实施风险应对措施之后仍然存在的风险，包括未识别出来的风险、已经识别且被被动接受的风险，以及采取了风险转移、减轻或主动接受策略后还剩下的风险。例如，我们购买了一个保险，保险公司规定了“保险免赔额”。当风险发生时，保险免赔额的那部分就是采取了风险转移策略后仍存在的残余风险。再如，我们把房屋设计成抗7级地震的，那么发生8级地震就是在采取风险减轻策略后仍存在的残余风险。我们需要通过了解残余风险来反思风险应对措施是否足够。如果残余风险在允许范围内(足够小了)，那就不需要加强应对措施。反之，若残余风险太大，超出允许范围，就应该进一步加强应对措施。

次生风险是指因为应对某个风险而带来的其他风险，如果不应对该风险，次生风险本来是不存在的。例如，你为了规避开车出事故的风险，就选择不开车，而改为乘公交车;那么乘公交车所面临的风险(如钱包被偷)就是次生风险。其实，我们应对任何一个风险，都一定会带来相应的次生风险。关键是，次生风险不要比主风险更大、更严重。如果应对一个主风险，会带来一个更大的次生风险，那就干脆不应对这个主风险。

2.共性

(1)它们都是相对于主风险而言的。

(2)次生风险与残余风险都需要在规划风险应对过程中进行分析，若组织或个人对于产生的次生风险与剩余的残余风险不能承受，就需要调整或重新制定风险应对措施。

3.联系

未加管理的次生风险，就会变成残余风险。

4.主要区别

(1)残余风险是当前就存在的风险，是当前存在的风险总量减去已经被应对的部分后的剩余风险量。而次生风险则是应对主风险后才会产生的新风险，是由风险应对措施直接导致的新风险。

(2)次生风险用来评价主风险应对措施“对不对”，防止采取主风险应对措施后带来比主风险更严重的风险。如果预计次生风险将比主风险更严重，则必须修改主风险应对措施。残余风险则用来评价主风险应对措施“够不够”。如果预计残余风险过多，则需要加强主风险的应对措施。

成本基准 VS 项目预算

1.概念

成本基准是经过高级管理层批准的、按时间段分配的项目预算，但不包括任何管理储备。成本基准通常由以下步骤生成：(1)汇总活动成本估算和活动应急储备得到工作包成本估算;(2)汇总工作包成本估算和应急储备得到控制账户成本;(3)汇总各控制账户成本得到整个项目的总成本，并按项目进度计划把总成本分配到各个时间段;(4)把按时间段分配的项目总成本报给高级管理人员审批，经审批后成为项目成本基准。成本基准可以用一条S曲线来表示。成本基准是用于考核项目成本绩效的依据，且只有通过正式的变更控制程序才能变更。

项目预算是在成本基准的基础上增加管理储备而得到的，是项目的总预算。管理储备是专为应对完全未知的风险而预留的应急资金。管理储备就是掌握在高级管理层手中的储备，项目经理无权直接动用。在项目实施过程中，一旦高级管理层批准动用部分管理储备，那么这部分管理储备就要列入成本基准，导致成本基准的修改。通常，项目的总预算也就是项目的总资金需求。由于项目资金通常以增量而非连续的方式投入，且不同时间点的投入数额并不均等，所以项目资金需求会呈现出不均匀的阶梯状上升。图1显示了项目的成本基准曲线(S曲线)、资金需求阶梯状上升和项目预算。

2.共性

(1)都可以既指项目完成时的总成本，也指截至某时点的项目累计成本。

(2)除项目预算中的管理储备以外，项目预算和成本基准完全一致。

(3)狭义的项目预算等同于成本基准，即：不包括管理储备。应该根据上下文来判断“项目预算”中是否包括管理储备。

3.联系

(1)成本基准是项目预算的主要组成部分。先有成本基准，再加管理储备，形成项目预算。

(2)高级管理层批准动用的管理储备，要加入成本基准，成为成本基准的一部分。

4.区别

成本基准形成之初不含管理储备。项目预算则是包含管理储备的总预算。

监控项目工作 VS 实施整体变更控制

1.概念

监控项目工作是项目整合管理知识领域中的一个监控过程。它要结合项目管理计划中的要求，汇编产生于各个基层监控过程的工作绩效信息、进度预测、成本预测和确认的变更，形成工作绩效报告，并提出必要的变更请求。相对于控制范围、确认范围、控制进度、控制成本、控制质量、控制沟通、控制风险、控制采购和控制干系人参与等基层监控过程，监控项目工作过程是更高的、在整个项目层面上的监控。各基层监控过程的输出都是监控项目工作过程的输入。

实施整体变更控制也是项目整合管理知识领域中的一个监控过程。它要根据项目管理计划和工作绩效报告，对所有已经提出的变更请求进行审查，做出批准、否决或悬置的决定。审批变更请求时，必须全面考虑所建议的变更(采取预防措施、纠正措施或缺陷补救措施，或修改项目计划)可能给项目各方面带来的综合影响，确保只有从总体和全局有利于项目的变更才能被批准，防止因局部利益而损害全局利益。无论是在哪个项目管理过程中提出的变更请求，都必须报给实施整体变更控制过程审批。

2.共性

(1)都属于监控过程组。

(2)都属于整合管理知识领域。

3.联系

(1)监控项目工作过程所提出的变更请求，要提交给实施整体变更控制过程审批。

(2)实施整体变更控制过程所得到“批准的变更请求”，要交给指导与管理项目工作过程执行;同时要通过控制质量过程来检查已批准的变更请求的执行情况，如果已执行到位，就要得出“确认的变更”;已批准的变更请求的执行情况(包括确认的变更和未确认的变更)，又要通过监控项目工作过程写入工作绩效报告。

4.区别

(1)作用不同。监控项目工作过程旨在监控项目绩效，提出必要的变更请求。而实施整体变更控制过程则旨在综合评审变更可能对项目的综合影响，对已提出的变更请求做出审批决定。

(2)不具有或具有唯一性。监控项目工作过程只是会提出变更请求的16个项目管理过程之一。而实施整体变更控制过程则是用于审批变更请求的唯一过程。

(3)参与者不同。通常，监控项目工作过程是由项目经理带领项目管理团队来开展，而实施整体变更控制过程的参与者则不局限于项目经理及其项目管理团队，还要包括需要参与变更评审的其他重要干系人。特别是，对于会影响项目目标的重大变更，必须由变更控制委员会通过实施整体变更控制过程来做出审批决定。变更控制委员会是由主要项目干系人的代表所组成的一个正式委员会，专门对重大变更进行审批。

适应型生命周期 VS 迭代型生命周期

1.概念

适应型生命周期是指把整个项目的全过程划分为许多个迭代期(循环期)，经过多次迭代来开发出能够满足需求的项目产品，可以每周或每几周迭代一次。项目团队根据用户最初的需求，开展第一次迭代，形成第一代产品原型(初步产品)并交给用户评审。经过评审，用户提出新的需求，项目团队再根据新的需求开展第二次迭代，形成第二代产品原型并交给用户评审。如此不断迭代，直到开发出能够满足需求的项目产品。每次迭代，都应该得到更高级的产品原型(功能更多)。

迭代型生命周期，也叫“增量型生命周期”或“迭代和增量型生命周期”。迭代型生命周期的原理与适应型生命周期完全一样，都是通过多次迭代和逐渐增量的方式来开发产品原型，直到开发出最终的项目产品。迭代就是循环，增量就是逐渐地增加和完善产品功能。“迭代”和“增量”是两个不同却密不可分的概念。离开了“增量”，迭代就毫无意义;离开了“迭代”，增量就无法实现。

2.共性

(1)本质上是一样的。都是敏捷项目管理方法中的概念。所谓的敏捷就是快速灵活地应对变化。

(2)都适用于需求和范围无法立即明确的项目。虽然在一个迭代期内，需求和范围不能变更，但是在两个迭代期之间，需求和范围通常都会发生变化(更加清晰)。

3.联系

两者之间并无明显的分界线，只是迭代速度快慢和增量幅度大小有所不同。

4.区别

(1)在《PMBOK指南》中，之所以把“适应型生命周期”和“迭代型生命周期”分开描述，是为了强调迭代可快可慢、增量可小可大。适应型生命周期的迭代期很短、迭代速度很快;相应地，每次迭代所导致的增量就很小。而迭代型生命周期的迭代期较长、迭代速度较慢;相应地，每次迭代所导致的增量就较大。

(2)如果项目的需求和范围一开始就能完全明确，就应该采用预测型生命周期。如果项目的需求和范围无法一开始就明确，而是必须随着情况(环境)的不断快速变化而逐渐明确，那就应该采用适应型生命周期。介于这两者之间的，则应该采用迭代型生命周期。

(3)传统的项目管理方法是基于预测型生命周期的，而敏捷项目管理方法是基于适应型生命周期的。《PMBOK 指南》所描述的项目管理方法则介于这两者之间，兼顾了传统和敏捷。

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