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PMBOK第五版(PMP考试官方教材)--6大变化

作/转载者:PMP团购网      发布时间:2013/1/9        点击: 8122

最近PMI的英文官网已经公布了第五版PMBOK的初稿,针对第四版而言的确有了不少变动。了解这些变动,对理解项目管理知识的整理和发展,以及掌握PMP考试的变化方向都是很重要的。所以特归纳为以下六点:

1.10大知识领域和47个过程

2.大变样的第三章

3.整理后的工作绩效信息流

4.瀑布?还是敏捷?

5.过程及ITTO的新法则

6.PMOPBO

当然,变动尤其是细节更新之处较多,加之时间有限,本人理解也有限,所以这里的几个总结仅供参考。

PMBOK5版的新变化之一:10大知识领域和47个过程

在第四版的PMBOK里,我们熟知的是9大知识领域和42个过程。而在第五版PMBOK里则成了10大知识领域和47个过程,更新的内容有以下几处。

增加了一个知识领域:

           13干系人管理

增加了五个过程:

           5.1规划范围管理

           6.1规划进度管理

           7.1规划成本管理

           13.2规划干系人管理

           13.3控制干系人参与

其它主要变化的过程有:

           10.3发布信息——>管理沟通

           10.5报告绩效——>控制沟通

           10.4管理干系人期望——>管理干系人参与

上述内容可以归纳为两点:

 

1、增加了规划范围管理、规划进度管理、及规划成本管理三个过程。

在第四版PMBOK里,虽然也强调要制定项目的范围管理计划、进度管理计划、以及成本管理计划,并且一般认为是(4.2)制定项目管理计划的早期输出,这样在对项目范围/进度/成本进行规划时就可以直接使用。但这一点并不很明确,有些项目管理者不太这么认为。并且这与其它的子管理计划制定的过程表现形式不一致,如下所示:

           8.1规划质量(输出质量管理计划)

           9.1制定人力资源计划(输出人力资源管理计划)

           10.2规划沟通(输出沟通管理计划)

           11.1规划风险管理(输出风险管理计划)

           12.1规划采购(输出采购管理计划)

第五版PMBOK里,明确地增加了这三个过程。这样的话,即对项目各个要素进行规划时,首先制定相应的子管理计划。例如,在规划项目范围管理时,首先制定项目范围计划。这样制定各个子管理计划的过程就比较一致和清晰,如下所示:

           5.1规划范围管理(输出范围管理计划)

           6.1规划进度管理(输出进度管理计划)

           7.1规划成本管理(输出成本管理计划)

           8.1规划质量管理(输出质量管理计划)

           9.1规划人力资源管理(输出人力资源管理计划)

           10.1规划沟通管理(输出沟通管理计划)

           11.1规划风险管理(输出风险管理计划)

           12.1规划采购管理(输出采购管理计划)

           13.2规划干系人管理(输出干系人管理计划)

当然,上述(5.1)~(13.2)九个规划过程还输出其它子管理计划如:需求管理计划、过程改进计划、变更管理计划、以及配置管理计划等,还输出3个基准:范围基准、进度基准、以及成本基准。这样一共13个子计划和3个基准,组成了整个项目管理计划的主要内容。

 

2、将原来的“项目沟通管理”知识领域一分为二,改为“项目沟通管理”和“干系人管理”两个并列的知识领域。

第四版PMBOK把“干系人管理”并入“项目沟通管理”里,的确造成一定程度的混淆,更不能突出干系人管理的重要性。其它的还包括“10.3发布信息”和“10.5报告绩效”之间的混淆,以及它们与控制范围、控制进度、控制成本之间的重叠,这一点在以后的“工作绩效的信息流”一节中将做说明。

第五版PMBOK把他们分开,其目的无外乎是为了清晰和强调两个各自的作用:

         沟通管理:强调对项目信息的计划、收集、存储、组织、发布,以及监控沟通以保证它的高效性。

         干系人管理:强调不仅要管理干系人期望,更要保证他们的适度参与,而后者是项目成功的非常关键的因素之一。

当然,两者还是有很多联系的,主要是因为项目管理中干系人管理是项目的成功的非常重要的必要条件,而项目管理工作本身几乎90%都是沟通。

 

PMBOK5版的新变化之二:大变样的第三章

在第四版里,第三章常常令老师难讲,学生难学。PMBOK在这里的意图是提供一个具有概括性、指导性的框架,对后面章节的学习起到指示作用,帮助初学者在后面的学习里有章可循,不至于太散乱。但很明显,这一章过于复杂,往往适得其反,让初学者产生了迷失感。

在第五版PMBOK里,第三章的内容上大为减少,回归其承前启后的桥梁作用。主要的减少就是不对47个过程进行说明和解释,而只是简单罗列在著名的表格3-1里。在以后的每个章节中(第4章~第13章),再进行详细阐述。

例如,在讲到“规划过程组”时,基本保留了前面的叙述,而对后面的3.4.1.4.20即这20个规划过程,就完全没有进行说明。

但是,这并不是说明这些架构性内容不重要,相反,而可能是因为太重要了,所以需要在附录A-1里进行更规范和详细的总结。从名称上来看,附录A-1《项目管理标准The Standard for Project Management of a Project》几乎和项目集的《The Standard for Program Management》同等重要。毋庸置疑,这一变化将是老师和学员需要特别注意的地方。

总之,第五版PMBOK的第三章是简洁、合理、且值得初学者高兴的,但其实它的重要性丝毫没有改变。

另外,第三章里特别新增了对项目绩效信息流的叙述,这一点将在下一个新变化里进行说明。

PMBOK5版的新变化之三:整理后的工作绩效信息流

项目执行过程有三个重要的输出,即可交付成果、工作绩效信息、即变更请求。对绩效信息来说,从原理上来说是一个由粗到细、由原始数据到精确结论的分析过程。在第四版PMBOK里,这条线大致是:(4.3指导与管理项目执行过程)工作绩效信息、(5.5控制范围/6.6控制进度/7.3控制成本)工作绩效测量结果、(10.5报告绩效)绩效报告。

其中绩效报告是最结论性的概括,其输入也包括工作绩效信息等。实际上还有其它的分支,例如(8.3实施质量控制过程)的目的,就是利用工作绩效测量这一输入,帮助产生“质量控制测量结果”、“确认的可交付成果”等输出。

现在来看,第四版PMBOK里工作绩效方面的用词也不是很正确,例如很多学员把“工作绩效信息”和“工作绩效测量结果”搞混。第二点是工作绩效的信息流不是很清晰和准确,甚至还有遗漏,例如既然控制范围/进度/成本的过程会产生工作绩效测量结果,那实施质量控制为什么不会产生这一信息呢。

第五版PMBOK里,对这两点进行了非常明确的更新。首先,工作绩效方面的用词进行了更改,使之更符合一般管理习惯和知识管理的DIKW(data, information, knowledge, wisdom)模型,即: 

           工作绩效数据:取代第四版里的“工作绩效信息”,是指由执行过程组产生的未经处理的观察和测量。例如活动开始与结束的时间,缺陷的数量、实际的花费、实际的时长等。

           工作绩效信息:取代第四版里的“工作绩效测量结果”,是指由监控过程组收集的性能数据,包括分析和集成的信息。例如可交付成果的状态,变更请求的完成状态、预测到完成时的估计。

           工作绩效报告:不再由(报告绩效)过程产生,而是由4.4监控项目工作这一过程产生。其目的是产生决定、行动或意识。例如项目的状态报告、调整、信息笔记、建议、更新等。

第二个改变就是对工作绩效信息流重新进行了整理,如下所示。

PMBOK5版的新变化之四:瀑布?还是敏捷?

很多管理软件开发或新产品设计的项目经理很熟悉这两个概念,但也有很多项目经理可能完全没有听说过它们。

另一方面,很多项目经理在学习PMBOK时,可能会陶醉于其中清晰的过程流程,但同时又困惑于它与自己的实际工作有很大差异。例如,在开发软件产品时,一开始并没有或不能完整地确定出需求和范围,而是首先实现一个可以运行的大概的软件,然后和客户进一步地不断沟通探讨,不断修改甚至重构,“边设计、边建设”,小步快跑,并最终实现客户需求。

所以说,实际工作中的项目可能有两类比较极端:一类就好比是建设奥运场馆,它是大型的、相对固定或变更较少的、需要“集团军”来完成的;另一类就好比是建设一个SNS交友网站,开发一个桌面应用软件,或设计一款时尚手机,它们是小型的、不甚确定或变更很多的、需要“特种部队”来完成的。

相应的,项目阶段之间的关系大致有三类:顺序、重叠、以及迭代。对于奥运场馆,阶段间的关系一般是顺序的:设计、采购、施工、验收及交付。而对于软件项目而言,很可能采用的是迭代关系:需求分析——>设计及编程——>得到部分可交付成果,然后再这样进行下一轮,即把软件的整个需求分析和设计编程都分散开来到每个阶段,每次只实现一部分可交付成果,尽早得和客户沟通、分析、调整,以满足最终的要求。对后者而言,如果一开始就消耗很多的资源、时间、花费在前期工作比如设计上,到中后期却发现并不适合客户的需求,这样的风险和变更所造成的代价是非常大的。

第五版PMBOK里在第二章的项目阶段,增加了“可预测的生命周期Predictive Life Cycle”和“迭代及增量生命周期Interactiveand Incrementa lLife Cycle”的概念。

前者的例子就是如下图所示的瀑布模型Waterfall,阶段之间是顺序或者重叠的。而后者的例子就是大名鼎鼎的敏捷模型Agile,而且敏捷管理在其它章节出现的场合也很多,比如在第六章的时间管理。

关于敏捷型或者说敏捷管理,可以用下表做一个简单比较:

回顾项目管理的发展,我们说它的驱动因素是企业的3C需求即“Competition竞争、Change改变、Creative创新”。而敏捷管理的驱动因素也更是这个3C,它只会随着时代的改变而越来越重要。所以,未来的项目管理体系里将会有更多的内容来阐述敏捷管理,以把它“囊括”其中。

PMBOK5版的新变化之五:过程及ITTO的新法则

首先,PMBOK列出来的ITTO都是那些对过程至关重要的,换言之还有更多的并没有列出来,甚至过程本身也是如此。这也是企业制定自己的项目管理系统时需要注意的地方,不仅是裁剪,还可能要添加。项目管理的过程组ITTO是非常重要的,也是PMP考试的必考内容。第五版PMBOK对过程的ITTO做了一些明确的法则规定,这些规律将有助于我们对ITTO进行理解和记忆。

1、过程的名称改变:

对于要创造子计划的规划过程,更新命名为“Plan XXX Management(规划XXX管理)”,例如“规划范围管理”、“规划进度管理”等等。

对于监视和控制过程(Monitoring & Controlling Processes),除了“4.4Monitor & Control Project Work”以外,其余的全改名为“Control XXX(控制XXX)”。例如,把“Monitor & Control Risks(监控风险)”过程改名为“Control Risks(控制风险)”,把“Administrate Procurements(管理采购)”过程改名为“Control Procurements(控制采购)”。当然,最终的中文名称还需要翻译组最后确认。

2ITTO的新法则:

1)输入输出对应规则

某个过程的输出必须对应于另外一个过程的输入,除非它是个结束输出或者包含在其它输入里(比如项目文件)。

某个过程的输入必须对应于另外一个过程的输出,除非它源自项目外。

2)输入输出的一般排序

首先列出的是项目管理计划、子计划、及基准(并按此先后顺序)最后列出的是工作绩效数据/信息/报告、事业环境因素、组织过程资产(并按此先后顺序)

3)项目管理计划的规则

子计划或基准是主要的输入时,需要专门列出。

子计划或基准首次作为输出时(即9个规划管理过程),需要专门列出,以后将是以总的“项目管理计划更新”的形式出现。

子计划或基准作为输出时,项目管理计划将作为输入。

对控制过程组来说,输入和输出都是项目管理计划而不是具体的子计划。

4)项目文件的规则

项目文件是主要的输入时,需要专门列出。

具体的项目文件首次作为输出时,需要专门列出,以后将是以总的“项目文件更新”的形式出现。

举例说明,8.2实施质量保证过程的输入在第四版里是“项目管理计划”,而在第五版里就具体到“质量管理计划”和“过程改进计划”这两个子计划;同时输出的顺序也调整为:变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新。

PMBOK5版的新变化之六:PMOPBO

1、项目管理办公室(PMO

第五版PMBOK增加了对PMO类型的说明。主要有以下三种:

支持型:主要是扮演咨询角色,提供诸如模板、最佳实践、经验教训的信息等。这种类型的PMO是项目的宝库,其控制性较弱。

控制型:在支持型的基础上,增加了更多的高端支持如项目管理的框架和方法论,专门的模板、格式、工具等。它的控制性更强。

指导监督性:这类型的PMO是可以直接管理管理项目的。

2、基于项目的组织(PBO

PBOProject Based Organizations)是第五版PMBOK出现的新词语,它是一种组织里临时建立的系统组织,我们常说的三类型组织(职能型、矩阵型、项目型)都可以建立PBO,以减轻“等级制度和衙门主义hierarchyandbureaucracy“对项目的不良影响。PBO以职能方式支持项目,它可能在整个公司内(如电信、油气、建筑、咨询、专业服务)或多企业联合体等等。

3、组织项目管理(OPM——Organizational Project Management

第五版PMBOK提到了“组织项目管理OPM”的概念。它是一种融合项目管理、项目集管理、项目组合管理以及组织“赋能实践”(enablingpractices)的组织战略执行框架,目的是连续地可预见性地交付组织策略,以产生更好的绩效,更好的成果,以及可持续的竞争优势。“组织项目管理成熟度模型(Organizational Project Management Maturity Model OPM3)”是来检验并提高企业的项目管理过程能力。

其实第五版PMBOK第一章的改动也是比较大的,例如把“事业环境因素”移到了第二章里,因为它是“组织”内容的一部分。这个改变是非常合理的,同时与“组织过程资产”一同配合与比较。解决了以往很多初学者的困惑,它明明是介绍企业组织的内容,为甚么放在第一章。

个人以为这种改变还是不够的,或许把“项目生命周期”移到第一章,而把和“组织”相关的内容单独作为第二章更好。 

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