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PMBOK第五版6大变化

作/转载者:PMP团购网      发布时间:2012/9/3        点击: 8743

PMBOK第五版针对第四版而言的确有了不少变动,了解这些变动,对理解项目管理知识的整理和发展,以及掌握PMP考试的变化方向都是很重要的。所以特归纳为以下六点:

PMBOK第5版的新变化之一:10大知识领域和47个过程。

在第四版的PMBOK里,我们熟知的是9大知识领域和42个过程。而在第五版PMBOK里则成了10大知识领域和47个过程,更新的内容有以下几处。增加了一个知识领域:干系人管理;增加了五个过程:规划范围管理、、规划进度管理、规划成本管理、规划干系人管理、控制干系人参与。

1、增加了规划范围管理、规划进度管理、及规划成本管理三个过程。

2、将原来的“项目沟通管理”知识领域一分为二,改为“项目沟通管理”和“干系人管理”两个并列的知识领域。。

PMBOK第5版的新变化之二:大变样的第三章

在第四版里,第三章常常令老师难讲,PMP学生难学。PMBOK在这里的意图是提供一个具有概括性、指导性的框架,对后面章节的学习起到指示作用,帮助初学者在后面的学习里有章可循,不至于太散乱。但很明显,这一章过于复杂,往往适得其反,让初学者产生了迷失感。在第五版PMBOK里,第三章的内容上大为减少,回归其承前启后的桥梁作用。主要的减少就是不对47个过程进行说明和解释,而只是简单罗列在著名的表格3-1里。在以后的每个章节中(第4章~第13章),再进行详细阐述。例如,在讲到“规划过程组”时,基本保留了前面的叙述,而对后面的3.4.1到.4.20即这20个规划过程,就完全没有进行说明。但是,这并不是说明这些架构性内容不重要,相反,而可能是因为太重要了,所以需要在附录A-1里进行更规范和详细的总结。从名称上来看,附录A-1《项目管理标准The Standard for Project Management of a Project》几乎和项目集的《The Standard for Program Management》同等重要。毋庸置疑,这一变化将是老师和学员需要特别注意的地方。总之,第五版PMBOK的第三章是简洁、合理、且值得初学者高兴的,但其实它的重要性丝毫没有改变。另外,第三章里特别新增了对项目绩效信息流的叙述,这一点将在下一个新变化里进行说明。

PMBOK第5版的新变化之三:整理后的工作绩效信息流

项目执行过程有三个重要的输出,即可交付成果、工作绩效信息、即变更请求。对绩效信息来说,从原理上来说是一个由粗到细、由原始数据到精确结论的分析过程。在第四版PMBOK里,这条线大致是:(4.3指导与管理项目执行过程)工作绩效信息、(5.5控制范围/6.6控制进度/7.3控制成本)工作绩效测量结果、(10.5报告绩效)绩效报告。

其中绩效报告是最结论性的概括,其输入也包括工作绩效信息等。实际上还有其它的分支,例如(8.3实施质量控制过程)的目的,就是利用工作绩效测量这一输入,帮助产生“质量控制测量结果”、“确认的可交付成果”等输出。现在来看,第四版PMBOK里工作绩效方面的用词也不是很正确,例如很多学员把“工作绩效信息”和“工作绩效测量结果”搞混。第二点是工作绩效的信息流不是很清晰和准确,甚至还有遗漏,例如既然控制范围/进度/成本的过程会产生工作绩效测量结果,那实施质量控制为什么不会产生这一信息呢。

PMBOK第5版的新变化之四:瀑布?还是敏捷?

很多管理软件开发或新产品设计的项目经理很熟悉这两个概念,但也有很多项目经理可能完全没有听说过它们。另一方面,很多项目经理在学习PMBOK时,可能会陶醉于其中清晰的过程流程,但同时又困惑于它与自己的实际工作有很大差异。例如,在开发软件产品时,一开始并没有或不能完整地确定出需求和范围,而是首先实现一个可以运行的大概的软件,然后和客户进一步地不断沟通探讨,不断修改甚至重构,“边设计、边建设”,小步快跑,并最终实现客户需求。

所以说,实际工作中的项目可能有两类比较极端:一类就好比是建设奥运场馆,它是大型的、相对固定或变更较少的、需要“集团军”来完成的;另一类就好比是建设一个SNS交友网站,开发一个桌面应用软件,或设计一款时尚手机,它们是小型的、不甚确定或变更很多的、需要“特种部队”来完成的。
相应的,项目阶段之间的关系大致有三类:顺序、重叠、以及迭代。对于奥运场馆,阶段间的关系一般是顺序的:设计、采购、施工、验收及交付。而对于软件项目而言,很可能采用的是迭代关系:需求分析——>设计及编程——>得到部分可交付成果,然后再这样进行下一轮,即把软件的整个需求分析和设计编程都分散开来到每个阶段,每次只实现一部分可交付成果,尽早得和客户沟通、分析、调整,以满足最终的要求。对后者而言,如果一开始就消耗很多的资源、时间、花费在前期工作比如设计上,到中后期却发现并不适合客户的需求,这样的风险和变更所造成的代价是非常大的。

第五版PMBOK里在第二章的项目阶段,增加了“可预测的生命周期Predictive Life Cycle”和“迭代及增量生命周期Interactiveand Incrementa lLife Cycle”的概念。
前者的例子就是如下图所示的瀑布模型Waterfall,阶段之间是顺序或者重叠的。而后者的例子就是大名鼎鼎的敏捷模型Agile,而且敏捷管理在其它章节出现的场合也很多,比如在第六章的时间管理。

回顾项目管理的发展,我们说它的驱动因素是企业的3C需求即“Competition竞争、Change改变、Creative创新”。而敏捷管理的驱动因素也更是这个3C,它只会随着时代的改变而越来越重要。所以,未来的项目管理体系里将会有更多的内容来阐述敏捷管理,以把它“囊括”其中。

PMBOK第5版的新变化之五:过程及ITTO的新法则

首先,PMBOK列出来的ITTO都是那些对过程至关重要的,换言之还有更多的并没有列出来,甚至过程本身也是如此。这也是企业制定自己的项目管理系统时需要注意的地方,不仅是裁剪,还可能要添加。项目管理的过程组ITTO是非常重要的,也是PMP认证考试的必考内容。第五版PMBOK对过程的ITTO做了一些明确的法则规定,这些规律将有助于我们对ITTO进行理解和记忆。

PMBOK第5版的新变化之六:PMO、PBO

1、项目管理办公室(PMO)

第五版PMBOK增加了对PMO类型的说明。主要有以下三种:支持型:主要是扮演咨询角色,提供诸如模板、最佳实践、经验教训的信息等。这种类型的PMO是项目的宝库,其控制性较弱。
控制型:在支持型的基础上,增加了更多的高端支持如项目管理的框架和方法论,专门的模板、格式、工具等。它的控制性更强。指导监督性:这类型的PMO是可以直接管理管理项目的。

2、基于项目的组织(PBO)

PBO(Project Based Organizations)是第五版PMBOK出现的新词语,它是一种组织里临时建立的系统组织,我们常说的三类型组织(职能型、矩阵型、项目型)都可以建立PBO,以减轻“等级制度和衙门主义hierarchyandbureaucracy“对项目的不良影响。PBO以职能方式支持项目,它可能在整个公司内(如电信、油气、建筑、咨询、专业服务)或多企业联合体等等。

3、组织项目管理(OPM——Organizational Project Management)

第五版PMBOK提到了“组织项目管理OPM”的概念。它是一种融合项目管理、项目集管理、项目组合管理以及组织“赋能实践”(enablingpractices)的组织战略执行框架,目的是连续地可预见性地交付组织策略,以产生更好的绩效,更好的成果,以及可持续的竞争优势。“组织项目管理成熟度模型(Organizational Project Management Maturity Model OPM3)”是来检验并提高企业的项目管理过程能力。

其实第五版PMBOK第一章的改动也是比较大的,例如把“事业环境因素”移到了第二章里,因为它是“组织”内容的一部分。这个改变是非常合理的,同时与“组织过程资产”一同配合与比较。解决了以往很多初学者的困惑,它明明是介绍企业组织的内容,为甚么放在第一章。个人以为这种改变还是不够的,或许把“项目生命周期”移到第一章,而把和“组织”相关的内容单独作为第二章更好。

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