1 活动定义
分解、滚动式规划、模板、专家判断

1.1 分解
定义：把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分
适用过程：创建WBS、定义活动

1.2 滚动式规划
定义：滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。

1.3 模板
定义：过去的经验总结
适用过程：定义活动

1.4 专家判断
对某方面擅长的人就是专家，找专家协助就是专家判断，专家可能是顾问、干系人、团队成员

2 活动排序
紧接关系绘图法(PDM)、确定依赖关系、利用时间提前或滞后量、进度网络模板

2.1 紧接关系绘图法(PDM)
前导图法(Precedence Diagramming Method，PDM)，这种方法也被称作单代号网络图法(Active On the Node，AON)
定义：能清楚表达4种逻辑关系(F-S型、F-F型、S-S型、S-F型)，使用节点表示活动，箭头表示逻辑关系
适用过程：活动排序

2.2 确定依赖关系
定义：硬逻辑、软逻辑、外部逻辑
适用过程：排序活动

2.3 利用时间提前或滞后量
定义：提前或推迟某个活动的开始日期，不改变本来的逻辑关系
适用过程：排序活动、制定进度表、控制进度

2.4 进度网络模板
定义：标准化网络，某部分可以称为子网络，适合项目中存在重复性的成果时
适用场景：子网络在项目包含若干相同或相似的可交付成果时尤其有用
适用过程：排序活动

3 活动资源估算
专家判断、备选方案分析、出版的估算数据、自下而上估算、项目管理软件

3.1 备选方案分析
很多进度活动都有若干种可选的实施方案，如使用能力或技能水平不同的资源，使用不同规模或类型的机器，使用不同的工具(手工或自动化)，以及决定是自定还是购买相关资源。

3.2 出版的估算数据
定义：外部公司发布的生产率和资源单价
适用过程：估算活动资源

3.3 自下而上估算
定义：对活动估算，然后汇总到工作包，再汇总到项目总资源
适用场景：项目后期，有足够信息时
适用过程：估算活动资源、估算成本

3.4 项目管理软件
项目管理软件有助于规划、组织与管理可用资源，以及编制资源估算，利用先进的软件，可以确定资源分解结构、资源可用性、资源费率和各种资源日历，从而有助于优化资源使用。
适用场景：编制资源估算
适用过程：估算活动资源、控制进度、估算成本、控制成本

4 活动历时估算
专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、储备分析

4.1 类比估算
定义：以过去项目信息做基础来估算未来项目信息(历时、资源、成本)
适用场景：项目早期，信息不足时
适用过程：估算活动历时、估算成本

4.2 参数估算
定义：利用历史数据与其它变量的关系，生产率、成果数量，铺电缆200ft/小时
适用场景：有参数模型，重复性工作
过程：估算活动历时、估算成本

详细描述：
生产率：生产单位成果单位资源所需要花费的时间
活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量

示例：
如建设一座埃菲尔铁塔需要3年，那么建设10座需要的历时为?
如果只是一个建筑公司，则需要30年
一个开发者每天可以写100行代码。5天可以写500行代码。

4.3 三点估算
定义：用最悲观、最乐观、最可能三个来估算
适用场景：有风险、没经验、不确定
适用过程：估算活动历时、估算成本

详细描述：
平均估算值=(最可能持续时间*4+最乐观+最悲观)/6
标准差=(最悲观-最乐观)/6

示例：
平时回家，如果不堵车，最快30分钟;如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时
请估算80分钟内回家的概率是?
1、计算平均值：回家所需时间=(60*4+30+120)/6=65分钟
2、计算标准差：=(120-30)/6=15分钟
3、绘制正态分布图

4.4 储备分析
定义：考虑应急储备(如缓冲时间或储备金)
适用场景：项目信息不足时，必须做;随项目进展可以调整
适用过程：估算活动历时、估算成本、制定预算、监控风险

5 制定进度计划
进度网络分析、关键路径法、关键链法、资源平衡、假设情景分析、利用时间提前或滞后量、进度压缩、进度计划编制工具

5.1 进度网络分析
定义：包括CPM、关键链、资源平衡、假设情景分析等
适用过程：制定进度表

5.2 关键路径法
关键路径法在不考虑任何资源限制的情况下，沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析，计算出全部活动理论上的最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期。正常情况下，关键路径的总浮动时间为零。自由浮动时间是指在不延误任一紧后活动最早开始日期的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。

5.3 关键链法
定义：关键路径-时差概念+时间缓冲+资源缓冲
适用场景：资源约束型关键路径法
适用过程：制定进度表

5.4 资源平衡
资源平衡：使资源利用更合理，会导致进度计划延长
调整任务的时间安排以使得资源不被过分使用，这被称为资源平衡。
资源平衡通常不会被用来缩短进度。

5.5 假设情景分析
定义：考虑各种可能的情形，蒙特卡洛分析是其实例
适用场景：用来评估不利条件下的可行性
适用过程：制定进度表、控制进度

5.6 进度压缩
进度压缩包括赶干、快速跟进。
赶工：拿资源换时间
赶工在项目管理中的定义：对成本和进度进行权衡，确定在尽量少增加费用的前提下最大限度地缩短项目所需要的时间。赶工进度并非总能产生可行的方案，反而常常增加成本。
赶工原则是“采用优先考虑赶工费用率最低的工作”。
快速跟进：调整逻辑关系
通过对各种逻辑关系并行确定来缩短项目周期。
在进行项目设计中，当风险不大时，通过精心安排而使项目的前后阶段相互搭接以加快项目进展速度的做法叫快速跟进。

5.7 进度计划编制工具
定义：和项目管理软件一起使用，是自动化的工具
适用场景：加速进度表制定
适用过程：制定进度表、控制进度

6 项目进度控制
绩效审查、偏差分析、项目管理软件、资源平衡、假设情景分析、调整时间提前或滞后量、进度压缩、进度计划编制工具

6.1 绩效审查
定义：测量与对比分析进度绩效，主要决定要不纠正措施;包括偏差分析、趋势分析、挣值绩效分析
适用过程：控制进度、控制成本

6.2 偏差分析
定义：根据基准，分析实际绩效偏差大小，根据需要采取纠正或预防措施
采用进度绩效测量指标(SV、SPI)，来评价相对于进度基准的偏差大小。
适用过程：控制范围、控制进度、控制成本、报告绩效、监控风险

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