我们的项目现在非常艰难，投入太多已经亏损，咄咄逼人的客户无休止的要求更多，真不知道这项目什么时候才能做完。

我们的项目已经做完了，我非常确信这一点而且质量也可靠，可是客户就是不肯验收，真不知道这些客户在想什么，他们就是不肯把钱付给我们。

看到上面两段对项目情形的描述是不是立刻产生了共鸣，大家深有同感。

为什么我们的项目做的如此艰难，如果与这些项目经理谈一下我们会得到很多的答案，“我们团队可能天生就不合适做这样的项目，但是公司硬要我们这样做”，“我们的人员太缺乏了根本没有精通这类技术的工程师”，“客户的需求每天都在变，真不知道他们要做成什么，他们从来不对自己说过的话负责”。类似这样的回答几乎听得让人厌倦。

我曾是一名软件集团的项目经理，我经历过很多这样的项目，我也眼睁睁的看着我的同事把很多项目做成这样。项目真的这么难做吗？其实难做的不是项目本身，当然很多项目本身也具有挑战性，但是更多的情况是我们的项目经理缺乏项目思维模式。对于外资或合资企业而言情况稍微会好一些，他们会聘请成熟的并且经过培训和形成项目思维模式的项目经理，但是对于很多国内的企业特别是一些发展中或刚成立的企业而言，大多数的情况下都是临危受命，项目经理通常由在某一方面表现突出的员工来承担。

很多企业的领导人对此不以为然，他们会说“即便如此我们的项目还是成功了，我们仍然赢得了客户的信耐”，确实没错我们还是有很多项目成功了，但是这是真的成功吗？还是自以为然的成功，除非你的项目成功与否的判断标准只有获得客户签字验收一条而已，另外在加上不亏损。但是这样的项目无助于企业的长期发展，几乎一点沉淀也没有；你已经看到了，领导人和销售人员每天辛苦的在市场上寻找这样一锤子买卖的项目，几乎把所有的人脉关系都榨干。

现在重新审视一下我们的项目，尝试学习和主动接纳一些项目管理的知识，这绝对会受益非浅。

项目为什么难以验收？

因为你和客户的没有对验收的细节达成共识并形成书面，项目组以为所有工作都做完了，但是在客户看了好像还差很多，项目范围在双方看来完全不同。

至少三个方面必须和客户达成共识并充分沟通，项目范围，我们到底做什么不做什么以及做多少；项目质量，我们的工作怎样才算合格；验收过程，什么时候验收，验收标准，付款。千万不要想当然的忽略这些工作或者自己单方面确定这些内容，一定要多次并且经常的和客户一起确定这些内容。

项目经理有没有意识到这些，评估一下我们的项目有多少人和时间用于这项工作。

客户端需求总是在变？

因为你们根本没有了解到客户的真正需求，往往被很多来自四面八方的需求的声音给淹没。注意，不是客户提出的就一定是需求，即便是客户的需求也不一定是项目的需求，所有客户的声音都经过仔细的分析和推敲了吗？推敲之后与客户确认了吗？与真正使用这项功能的人确认了吗？如果客户不了解你们所作的事情，那项目组有没有使用客户可以理解的方式确认需求。

项目本身就需要面对很多变化，变化本身不可怕，可怕的是同一件事情一直变，多变几下项目就亏损了。其实需求变化的原因不是所谓的客户总是在变，其实客户一直没变，而是我们根本没搞清楚客户想要的。

把项目的需求管理起来，控制好项目的范围，分出优先级，与客户仔细且经常的讨论这些内容，不要指望一次会议就可以明确需求，抛开会议走到客户中去真正了解他们的需求。

项目经理有没有意识到这些，评估一下我们的项目有多少人和时间用于这项工作。

当然，项目管理绝对不仅仅只是这两个方面，还有很多的工作和知识领域需要学习和思考。尝试接受一种项目管理的框架和知识体系，并逐步循序渐进的应用到项目中，并加以总结，把项目管理能力的提高和知识总结加入到项目验收的条件中去。

PMI定义的项目知识领域有9个方面：范围，时间，成本，质量，风险，人资，沟通，干系，采购。细分的知识可以让管理工作变得更加明确有效。为了提高项目管理能力真正做好项目，并且也实现自我价值我尝试去学习项目管理知识，最后我通过了PMP认证考试。

很难想象我第一次拿到PMBOK这本书的时候，我既然惊叹“天哪，这本书太厚了，我如何才能把它看完”。最后我不只把它看完了，还看了四遍，现在这本书的电子版一直在我的工作电脑里面，我随时可以翻阅它以审视我们的项目。

PMBOK的知识面确实比较广泛，内容也比较多，学习起来还是有一定的难度，但是只要找到合适自己的方法就比较容易掌握。我的学习方法是吧所有的知识点整理出来录入到一个电子表格中，这样可以方便检索以及对整体的知识有一个全局感。我把我当时整理的表格分享给大家，希望多更多希望学习项目管理的人有所帮助。

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