从项目临时性和独特性特征定义可以看到目标对项目是最重要的因素,目标不同是项目管理和日常运作最大区别.所以项目管理适合进行目标管理,目标管理要得到 高层支持才可能真正产生效果.项目另外一个特征就是渐进细化,所以这和活动定义中的控制帐户,规划包,滚动式规划概念是吻合的.范围细化是已知要做这个 事,只是还没有细化出来.而范围蔓延是范围定义就没有考虑到要做这个事情.所以范围细化是允许的,而范围蔓延和镀金是要尽力控制和避免的.

PMO和项目经理最大的不同就是追求的目标不同,项目经理追求的是单个项目目标.而PMO考虑的是整个组织的效能,总体的风险和收益,各个项目之间的关系.

范围,进度和成本三要素很重要.具体优先级根据干系人分析确定.
1.范围变更肯定影响进度和成本.而成本和进度变化不一定影响范围
2.产品范围肯定影响到项目范围,而项目范围变化不一定影响产品范围

项目质量处于三要素的中央,质量往往是不允许随便降低的,所以出现成本和进度问题往往考虑最多的还是削减范围.当范围出现变更时候并不一定要影响进度基准,如可以赶工或快速跟进或其它方法压缩进度.另外范围变更也不一定会影响到成本基准,如可以使用应急储备.

问题的解决(很多场景题)

对于问题解决是整体管理常考内容,重点是理解PMI对问题解决的推荐思路,首先是项目经理要以开放积极的态度,以解决问题的态度而不是走极端推卸责任的态 度.遇到问题的第一是要谨慎的分析问题(了解影响,评估影响,团队讨论,考虑可选方案等是常用词语),在问题没有确定或分析清楚前不应该轻易下结论,问题 分析清楚后再考虑解决问题,解决问题思路要尽力控制问题升级(如找高层管理,找客户等),先考虑项目现有资源能否在满足项目目标情况下能否解决,不能解决 再升级问题.所以这类问题见客户往往都不时最佳答案.发起人,高层管理一般不是帮你分析和解决问题的,他们角色更多的是授权和批准你的问题.所以在拿出问 题解决方案后需要找高层管理批准,设计到变更的则需要走正式的整体变更控制流程.当项目经理得到授权后才能够行动,首先是通知干系人,然后才是行动.

项目生命期,产品生命期,管理生命期

项目生命期由项目阶段组成,一般为CDIT,产品生命期一般包括多个项目生命期.项目管理生命期就是指五大过程组,对所有项目都一样.每个项目生命期都包 含五个项目管理过程组.产品生命期或项目生命期因行业的不同而不同,而项目生命期则相对一致.项目生命期和管理生命期交互重叠,项目开始时候风险大影响 小,而结束时候风险小影响大.开始时候主要是优先级冲突,结束时候主要是进度冲突.开始时候干系人影响大变更代价下,结束的时候干系人影响小,变更代价 大.

项目干系人

项目干系人在项目管理中是一个很重要的要素,项目经理作用就是整合干系人的需求并达到和维持一种平衡,使干系人各方都满意.干系人识别一般由项目经理和项 目发起人共同来识别,但干系人管理由项目经理负责.项目经理需要识别干系人的知识和技能和性格特点用于项目团队组建,用于项目进度的安排.需要识别干系人 的沟通需求,用于沟通管理计划的制定.当干系人间发生冲突的时候,应该朝有利于客户的方向努力.

应该按沟通管理计划向干系人汇报
职能经理提供项目资源,项目计划应该得到他们认可
矩阵组织的多重汇报机制由项目经理管理
团队成员对每个可交付成果负责,而项目经理对产品交付负责

整体变更控制

变更控制工具是配置管理系统和变更控制系统,由文书工作,授权等级和跟踪系统组成.CCB变更控制委员会对变更有最终的批准权和否决权.CCB一般有项目 重要的干系人组成.变更流程首先提出申请,然后进行变更影响分析,CCB批准变更,通知相关干系人和执行变更.最后是记录和归档变更.变更原因很多最常见 仍然是范围变更和计划疏漏.变更请求可以是口头或书面的,但都是正式的.变更单必须是书面的.对于变更控制系统而言最重要的是变更程序和方法,其次是会议 和组织过程资产.

项目收尾

项目收尾包括了合同收尾和行政收尾,两者都包括拉产品核实.合同收尾涉及到产品客户验收,付款和采购审计.行政收尾重点是项目相关过程文档和产出物的归 档,经验教训总结,组织过程资产更新.因此归档完成一般作为项目收尾完成,客户的正式签字验收做为合同收尾完成.项目的收尾可以在每个阶段结束后进行,对 于分包合同也不用等到整个项目结束再进行收尾.

1.项目管理是通过以下五个过程组进行的：启动，计划，执行，控制和收尾。

2.PDCA循环，计划－>执行->检查->行动.

3.项目管理过程组与PDCA循环的对应关系图。

4.每个过程都包含三个部分的内容

A.输入－作为行动的依据文件或可以记载成文的事项
B.工具和技术－作用于输入，以完成输出的机制
C.输出－过程结果文件或可以记载成文的事项

5.项目管理过程图表。(牢记)

项目综合管理

1.项目章程里面有个重点就是赋予项目经理管理项目的权力。

2.不要简单的把项目管理手册理解成为项目管理方法论，项目管理方法论是硬工具和软工具的集合。

3.目标式管理(MBO)，最好是从工作分解结构(WBS)开始实施目标式管理，因为他将项目细分为若干个容易完成的部分。实施目标管理包含三个步骤:A.知道明确现实的目标。B.定期评估项目目标的实现情况。C.在评估的结果的基础上采取行动。

4.项目初步范围说明书需要关注的重要内容
A.项目的目标
B.项目的验收标准
C.项目的边界
D.约束和假设
E.初步识别的项目风险
F.进度里程碑
G.初步的工作分解结构
H.量级费用估算

5.制定项目管理计划：注意的是项目管理计划是一份综合和全面的计划，他可能包含了范围，时间，进度，质量，人力资源，风险，沟通等多个相关的子计划共同组成。　

6.工作的绩效信息就是我们的任务完成情况，资源和成本的消耗情况的综合信息。

7.紧急情况下的变更可以不用批准如自动变更，但所有的变更都最后都应该有评价。

8.变更应该由专门的变更控制委员会CCB来批准或否决。但不是所有的项目都需要设置CCB.

9.收尾包括了行政收尾和合同收尾，收尾的顺序是
A.完成所有的收尾活动
B.发布所有需要的，与收尾相关的报告
C.收尾所有外部供应商的合同
D.完成所有项目文件的归档(组织资产更新)
E.释放资源给其它项目

项目范围管理

1.PMI宗旨是不做额外的工作，不做花哨的工作。因此要防止范围镀金和范围蔓延。

2.范围管理计划仅仅是说明范围如何被管理，如果分解范围，创建WBS.因此如变更控制计划包含在范围管理计划中。

3.工作包是WBS分解的最末尾节点。但工作包不一定全部在WBS的相同层次上。

4.WBS分解的工作包必须是可测量，有形的，可以验证的产出，结果或事项。它们必须是为了完成一个项目或项目的一部分而生产的。WBS的一个作用就是消除镀金。

5.不要把BOM理解为WBS，BOM主要是产品的范围，而项目范围则项目管理过程的相关活动。

6.范围核实是厉害关系方正式接受项目范围的过程，范围核实一般在项目生命周期的各阶段结束时发生。是项目收尾的一部分。

7.范围核实不同于质量控制，它关注工作结果的正确性。

8.范围控制主要是范围的变更，当项目范围有变更的时候需要对项目范围说明书，工作分解结构和范围基准等都进行更新。项目范围控制输出的产生的变更将作为整体变更控制的输入。

项目时间管理

1.使用进度表的目的是:A.确定是实现目标还是超越目标 B.追踪并沟通你的项目进展和状态 C.看看一个可能的变更会如何影响项目。

2.工作包->活动->任务：活动是通过一段时间完成的任务，WBS中所定义的工作的具体的一项。

3.里程碑:标准项目中的重大事件发生或成果的取得，但不占用时间和资源。

4.活动的关系
A.最早开始时间(ES)
B.最迟开始时间(LS)：约束是不延误后续活动
C.最早完成时间(EF)
D.最迟完成时间(LF)：约束是不延误后续活动

5.关键路径
是指一个项目从开始到完成的最长时间所经历的路径，但同时也是项目可以完成的最短时间。通常，浮动时差为零。

6.滞后量和提前量

7.图形评审技术(GERT)和计划评审技术(PERT)

8.PERT值的计算 (乐观时间+4*最可能时间+悲观时间)/6，偏差为(乐观时间-悲观时间)/6

9.双代号网络图(ADM,箭线图)
A.活动在箭线上
B.为了表示依赖，需要使用虚拟活动
C.没有滞后量
D.只有完成对开始一种关系。

10.单代号网络图(PDM)
A.可以有开始－完成，开始－开始，完成－开始，完成－完成四种关系
B.有滞后量和提前量
C.活动在节点上面

11.关键路径进度表的确定方法：首先通过正推确定ES和EF，再根据反推确定LS和lF。

12.缩短工期的方法主要有赶工，快速跟进，提供生产效率等。

13.整个进度表往往还需要考虑责任矩阵和资源的约束，但排出的进度表资源超负荷时候需要对整个进度表进行调整。

项目成本管理

1.挣值是以成本为出发点来考量项目的综合绩效。

2.即使再好的计划都是建立在预测的基础上的，因此不要追求过多的零偏差。而是要让我们的偏差处于在一个可以接受或可以控制的范围内。

3.项目控制的根本是需要同时关注成本偏差和进度偏差。

4.储备的目的是当风险发生时候，降低或减少成本超支或进度拖延的机会。储备分为应急储备和管理储备，应急储备是已知的不可预见的，而管理储备是未知的不可预见的。

5.挣值相关的术语解释和计算

EV:挣值，已经完成工作的估算成本

PV:计划值，计划完成工作的预算成本

AC:实际成本

CV:成本偏差，CV=EV-AC

SV:进度偏差，SV=EV-PV

CPI:成本绩效指数，CPI = EV/AV

SPI:进度绩效指数，SPI = EV/PV

OPI:总体绩效指数，OPI = CPI*SPI,衡量进度和成本两方面效率

BAC:竣工预算，项目总的估算成本

EAC:竣工预算，计算公式为 BAC/CPI

ETC:尚需竣工估算，ETC = EAC-AC

TCPIC:尚需竣工绩效指数(成本的), = (BAC-EV)/(BAC-AC)

TCPIS:尚需竣工绩效指数(进度的), = (BAC-EV)/(BAC-PV)

TCPIO:总体绩效指数。 = TCPIC*TCPIS

6.衡量工作绩效的方法

A.做一个明智的猜测

B.跟踪里程碑的绩效

C.利用50-50规则

7.资金是有时间价值，因此需要搞清楚内部收益率(IRR)和回收期两个概念。

8.做出一种选择而放弃了另一种选择可能带来的利益，这种利益就是机会成本。比如说甲和乙各用1万块买了A，B两只不同股票，甲赚了2000而乙赚了5000，则甲会感觉好像自己损失了3000块一样。

9.沉没成本是已经花掉的成本，我们对其已经无法控制。

项目质量管理

质量运动

Walter A Shewart - 质量控制之父

W Edwards Deming - 管理概念(14点),注意质量体系建设,PDCA循环

Joseph M Juran - 质量三部曲(计划，控制，保证)

Joseph B.Crosby - 零缺陷，从开始就把事情做对，质量成本

Kaoru Ishikawa - 鱼骨图(石川熏图),因果分析，质量控制循环

Shigeo Shingo - 质量的查错检验和差错原因的校验

Yoshio Kondo - 质量与人的关系；动机

质量的定义

质量是内在系列性满足要求的程度

质量是既符合各项要求/规范，又具有适用性。

质量保证

质量保证具有一种管理功能，它为项目符合相关质量标准要求树立信心而在质量系统内实施的各项有计划的系统活动。

质量保证只对质量过程有效对产品无效

质量保证是组织级提供，质量控制是项目确保

质量成本(COQ)

一致性成本：COGQ 预防性质量过程成本，如评审，测试

非一致性成本:COPQ 质量失败的成本，如返工。

质量控制

质量控制是一项技术手段，包括为项目建立技术性基线，收集详细数据，并用此数据测量质量是否与基线一致。PMBOK对质量控制定义：

监视项目的具体结果，确定其是否符合相关的质量标准，并判断如何杜绝造成不合格结果的根源。

标准差是一项正态分布的平均值两侧的数值范围。1-68.3% 2-95.5% 3-99.7%

全面质量管理(TQM)

持续的改进质量以减少超出顾客期望的预期结果发生

它基于假设：90%的质量问题是与过程相关的，而不是与人有关。

重点是数据收集，分析，流程图和因果图

7种基本的质量控制工具

流程图和图表

帕累托图(2/8原则，关键的少数20%因素能够解决80%的问题)

因果图(鱼骨图，对一系列事项和因素间关系说做的图解说明)

图表

控制图(显示数据和数据的偏差，偏差应该在一个可控制的范围内)

核对表(CheckSheet),检查单(Check List)

设计和质量

质量源自于计划而非检查

质量管理成熟度的5个阶段

1.不稳定阶段(Uncertainty)

2.觉醒阶段(Awaking)

3.启迪阶段(Enlightenment)

4.理智阶段(Wisdom)

5.稳定阶段(Certainty)

人力资源和沟通管理

项目人力资源管理过程

1.人力资源规划 (计划阶段)

2.项目团队组建 (执行阶段)

3.项目团队建设 (执行阶段)

4.项目团队管理 (监控阶段)

组织的人力资源职能

项目经理一般不管具体的报酬，所以以下三个是最重要的人力资源职能

1.职业生涯规划

2.培训

3.团队建设

组织的形式

职能型，矩阵型，项目型和复合型

其中矩阵型又分为了弱矩阵，平衡矩阵和强矩阵

项目经理的作用

1.制定计划，安排进度和进行估算

2.绩效，成本和趋势分析

3.进展报告

4.维护与客户/顾问间的关系

5.后勤管理

6.成本控制

项目经理的角色

1.整合者

2.沟通者

3.团队领导

4.决策人

5.氛围缔造者

项目经理的资格

1.项目管理领域的知识和经验

2.专业领域的知识和经验

3.领导力和团队建设能力

4.沟通协调能力

项目冲突

PMI认为，来自于项目优先权，人力资源，技术性问题，以及进度安排问题等方面的冲突对项目环境形成最大的压力。

冲突主要又直接面对解决，折中，强制，强制，缓和和撤退等几种方式。

团队建设

PMI认为，在项目一开始就应该进行项目团队建设。

项目团队建设的基本原则

1.及早开始

2.在项目的整个生命周期过程中持续进行团队建设

3.招募可以获得的最佳人选

4.确保每个将会对项目做出重大贡献的人都属于团队

5.项目经理应该以身作则，树立榜样

6.不要试图强制或操纵团队成员

7.定期评估团队的努力

六个特别重要的动机理论

1.马斯洛的需求层次理论(生理-安全-社会-尊重-自我实现)

2.麦克格里格的X理论和Y理论

3.大内的环境理论(把Y理论人放在较好环境会增加动力)

4.光环理论

5.赫兹伯格的动机理论

6.期望理论

沟通的方法

1.积极倾听,有效倾听

2.反馈

3.解释

4.通过肢体动作等非语言方式进行沟通

信息检索系统和信息发布系统

绩效报告的类型

1.预测报告(提供项目在将来会发生什么信息)

2.进度报告(提供项目最近已经完成了什么信息)

3.状态报告(提供项目目前状态的信息)

4.偏差报告(显示计划要发生的和实际说发生的之间的区别)

PMI认为，项目经理75%-95%的时间花在获取信息和信息沟通上面。

1.项目经理必须认识到团队沟通网络的重要性，并鼓励他们进行非正式沟通

2.项目经理必须认识到沟通是一个双向过程，不能简单的发布命令，必须鼓励反馈和达成共识。

3.项目经理应该努力创造一个鼓励创新思想的开发环境。

项目风险管理

风险的定义

风险是一种不确定的事件或状况，一旦发生会对至少一个项目目标如时间，费用，质量或范围产生积极或消极的影响。

风险管理计划

应该包含在项目管理计划中，包括风险识别方法，风险参数的定义，具体风险应对措施等方面的内容。

PMI认为的风险管理过程

1.风险识别

2.风险的定性分析

3.风险的定量分析

4.风险的应对计划

5.风险监测和控制

风险识别

PMI认为风险识别应该在项目开始之初首先完成，然后贯穿于整个项目生命周期定期更新。

PMI认为WBS是项目识别风险源的一个重要工具

专家法，面谈，风险库，风险检查单，头脑风暴都是风险识别好工具

定性风险分析

通过分析风险发生的概率，以及风险发生后对项目的影响程度，对已经识别的项目风险进行优先级排序和评估。

定性风险分析技术有:敏感性分析，概率分析，决策树分析

PMI认为敏感性分析是最简单的风险分析方法。

风险暴露度 = 风险概率(P)*风险影响(I)

定量风险分析

使用一套结构化的工具来帮助决定哪些风险事件应该保证用哪种应对策略。PMI考试会有大量风险量化的通用工具内容，但一般不需要复杂计算。

最简单的定量风险工具是蒙特卡洛模拟。

风险应对措施

1.规避:使风险不发生

2.转移:将风险转移给第三方，如保险，保证书

3.减轻：降低风险发生概率或减轻其发生的影响后果。

4.接受(主动接受和被动接受):主动接受一般如准备备用件等。

项目采购管理学习

组织或项目既可能是买方,也可能是卖方,还可能同时充当买方和卖方的角色.当你是买方的时候你要进行采购规划,准备采购文件,发起招标,选择供应商,进行 询价和洽谈,签订合同并对合同进行管理和收尾.当你是卖方的时候要准备项目建议书,应标文件,进行投标,当中标后还要进行商务上的洽谈并准备签署合同,合 同签署完成后对其进行管理和收尾.

因此PMBOK的采购管理包括了采购规划,发包规划,询价,选择卖方,合同管理和合同收尾6个过程组.其中合同是具有法律效力的文件,卖方有义务根据合同 提供相关的产品,服务或成果.而买方则有义务提供货币或其它有价值的对价.复杂项目要求同时或先后对多个合同或分包合同进行管理.这种情况下,单项合同的 生命期可以在项目生命期的任何阶段结束.

对于采购规划过程,项目范围说明书,WBS和项目管理计划是重要的输入.范围说明和WBS重点是用来确定需要采购的东西,分析是自制还是采购.另外采购计 划制定时候需要参考项目管理计划中的分析登记册,分析采购和合同协议相关的风险.另外再来考虑采购计划要决定采购什么产品或服务,具体或大概的数量要求, 什么时候要,要多少钱等相关信息.要获取这些信息就必须参考项目管理计划中的资源要求,进度计划,费用估算和基准.采购管理计划和合同工作说明书是两个重 要的输出内容,采购管理计划是确定整个采购6大过程的标准,流程和如何做.而合同工作说明书则是确定究竟要提供的产品和服务的范围,具体的规格型号特征, 数量,交期,质量和性能要求等.如果一项工件确定是自制了就谈不上后面的相关过程了,因此自制或外购决策也是计划阶段的一个重要输出.

对于合同类型一般分为固定总价合同,成本偿还合同和时间材料合同.按买方的风险由大到小排序为 CPPC->CPFF->CPIF->FPIF->FP.固定总价合同虽然对买方承担最小风险,但当买方在前期无法对项目范围有 明确和清晰的认识时候不适合采用.而成本偿还类合同对买方的最终成本没有控制,买方将承担较大的风险,因此买方需要经常的跟踪卖方的进度,质量和进行相关 的检查和核实.而时间材料类合同基本上跟成本为根基合同类似,但在具体的工作量和范围无法核实明确的时候可以采用.

发包规划过程可以简单的理解为要进行询价和卖方选择前需要做的相关准备工作.因此发布规划有两个重要的输出,一个是采购文件用于询价,另一个就是评估标准 用于卖方的选择过程.采购文件主要用于询价过程,即你要潜在的供方给你相关的投标书或项目建议书,你要事先准备好合同工作说明,招标邀请,询价书,招标通 知和洽谈邀请等文件.这些文件事先准备好的文件模版都属于采购文件内容.

询价过程应该是首先买方应该提供给项目相关的采购文件和合同工作说明,然后卖方根据这些采购文件有针对性的提交项目建议书,买方再确定合格卖方清单,当确定清楚了合格供方后就可以通知这些合格供方参加投标,而卖方进行投标的依据就是采购文件包.

有了合格供方清单和采购文件包后,就可以正式的开始招标,投标,评标,商务洽谈,合同谈判等各项活动.而这些活动都属于卖方选择过程组.在这里要注意的是 成果除了合同外,还会产出合同管理计划,合同管理计划仍然是项目管理计划的一部分用于执导后续的合同管理和收尾.评标过程一般分为技术得分和商务得分,技 术得分主要是供方的技能能力以及所提出的技术解决方案,而商务得分主要是体现在报价上,两者加权平均后进行优先级排序得到前几名后还可以再次组织相关的谈 判,得到最终的卖方并签订合同.

合同管理即是按照合同和合同管理计划进行管理,合同管理确保卖方的绩效符合合同的要求,同时也确保买方能够按照合同条款按期付款和履约.对于涉及到多产品 的的大型项目,合同管理的关键是管理好各个供应商之间的接口.因为合同管理过程组属于监控过程,因此工作绩效和绩效报告信息是重要的输入.对于合同的管理 一般项目或组织都会设置专门的合同管理人员,项目在此的作用主要是参与和协助.

合同收尾指买方通过其授权的合同管理员向卖方发出合同已经完成的正式书面通知.合同收尾过程支持项目收尾过程,因为两者都要验证所有的工作和交付的成果是 否可以接受.合同收尾包含了产品核实和行政收尾两方面的内容,产品核实是核实已经完成的工作,行政收尾是对合同记录进行更新.有三种方式都可以结束合同, 具体如下:1.成功完成 2.相互协商同意结束,但没有成本结算 3.实质性违约.